Modber Сообщество
профессионалов по 1С

Материальная мотивация продажников



Платформы: Linux, Web, Windows, Mobile
Конфигурации: Все конфигурации
2013-07-15
3611 
Aborsen
2  

Первое, что приходит на ум при слове «продажник», то есть продавец услуг сервисной ИТ-компании — это выплата процента от продаж.
Большинство руководителей сходится во мнении, что продажник должен иметь определенный постоянный уровень зарплаты. Помимо нее продавцам можно предложить премии, сумма которых будет зависеть от количества и «качества» найденных клиентов. Процент от продаж – обычная мера для мотивации таких сотрудников. Конечно, она не лишена недостатков, поскольку акцентирует внимание больше на количестве, нежели на «качестве» самих продаж. Но когда дело доходит до выплаты этих процентов, возникает масса вопросов как правильно и справедливо их рассчитать.
 

Учитывать всех клиентов или только привлеченных в оплатный период?

Если учитывать только новых клиентов, то продажнику будет все равно продавать ли разовую услугу или же заключать договор на длительное абонентское обслуживание. Этот подход выгодно применить, если компания не оказывает разовые услуги. Если же учитывать всех клиентов, то со временем продавец наберет себе достаточное количество постоянных клиентов, чтобы считать, что дальше можно уже не напрягаться по поиску новых.
 

Если платить за старых клиентов, то должен ли процент изменяться со временем?

Логично предлагать продажнику постоянный процент за любого найденного клиента, ведь компания постоянно получает с него доход. Но, как было сказано выше, после набора определенной клиентской базы, у продавца пропадет желание эффективно работать дальше. Что бы этого избежать можно дифференцировать процент со временем. Например, выплачивать в первый месяц обслуживания – 10% от суммы договора, во второй – 15%, в третий – 25%, а в последующие месяцы прекратить выплаты. Работая по подобной схеме, важно понимать поведение клиента: к сервисной компании приходят либо за разовыми услугами, либо уже за неким обслуживанием «типовой длительности». Вопрос заключается в том, много ли контрактов потеряет компания, если продажник не будет заинтересован в предложении обслуживания более чем на 3 месяца? Может она вообще не потеряет, поскольку минимальный срок типового договора – год?
 

Высчитывать процент при продаже всех товаров/услуг или только тех, которые входят определенный перечень?

В первом случае активнее всего будут продаваться только дорогие услуги (приносящие большой личный доход продажнику), а совсем не те, что дают больший доход компании. Во втором случае продажа услуг, не входящих в перечень, по факту, остановится.
 

Одинаковым ли должен быть процент при продаже различных услуг?

За счет дифференцированного процента (за разные услуги) можно легко поддерживать основную ориентацию компании (продажу наиболее доходных услуг), не распыляясь по разным побочным задачам, вроде заправки картриджей. Но зато программу мотивации такой шаг усложняет в разы. А это само по себе демотивирует. Считается, что более чем 6 факторов, задействованных при расчете зарплаты, делают систему мотивации бесполезной.
 

Оплачивать по факту заключения договора или когда клиент уже перечислит деньги?

Поначалу никто не знает, насколько «качественным» оказался клиент: будет ли он перечислять деньги вовремя? Будет ли морочить голову исполнителям задачи? С одной стороны, логично подождать ответов на эти вопросы, чтобы достойно премировать продажника, который находит самого лучшего клиента. С другой – вознаграждение, пришедшее через несколько месяцев, плохо мотивирует на сиюминутную работу.
 

Самый популярный вопрос – какой именно процент должен получать продажник?

Специалисты по персоналу считают, что за счет процентов оклад сотрудника должен меняться не менее чем на 10- 15%, иначе он не будет мотивировать.




Бесплатная юридическая
консультация по телефону

8 (499) 350-80-26(Москва)
8 (812) 627-15-62(Спб)

звонок бесплатный

В центре внимания

Комментарии (6)